Reinventarse para sobrevivir. Esa es la especialidad de IBM. El gigante azul, con más de 430.000 empleados, lo ha logrado ya varias veces en sus 101 años de vida.

diciembre 24, 2012

IBM desktop 2 (Photo credit: Jiri Brozovsky)

Historic Microsoft photo of Paul Allen (left) and Bill Gates (respectively) on October 19, 1981 surrounded by PCs after signing a major contract with IBM to develop software for its upcoming PC line. (Photo credit: Wikipedia)

Image via CrunchBase

Reinventarse para sobrevivir. Esa es la especialidad de IBM. El gigante azul, con más de 430.000 empleados, lo ha logrado ya varias veces en sus 101 años de vida. La última fue en 2005, cuando dejó de vender ordenadores a consumidores y saltó al softwarey servicios de empresa. Acertaron de lleno: hoy el PC languidece, se disparan las ventas de móviles y tabletas, y ahora le toca a HP, Dell o Microsoft ir a remolque.

Juan Antonio Zufiria, de 53 años, 25 de ellos en IBM y presidente en España, Portugal, Grecia e Israel desde 2009, resume el truco en dos palabras: innovación y riesgo. Justo lo que le falta a España como país, asegura. “Tenemos que arriesgarnos más; dejémonos de batallas y pongámonos a hacer cosas”, pide detrás de sus bigotes de matemático. A IBM la fórmula le funciona, de momento: crece en España y a nivel mundial y, sin vender a consumidor, es la tercera marca más valiosa del mundo solo por detrás de Apple y Coca-Cola. Su próxima reinvención pasa por el negocio de almacenar y analizar millones de datos de personas y empresas para crear, por ejemplo, ciudades inteligentes y automatizadas. Eso si la privacidad lo permite. “Es un debate por resolver”, reconoce Zufiria.

Pregunta. España está descuadrando las cuentas a muchas multinacionales. ¿Cómo le va a IBM?

Respuesta. No comentamos cifras locales, pero en los últimos cuatro trimestres nuestro director financiero mundial ha hecho mención especial a los buenos resultados de IBM en España. Crecemos.

“Estamos ayudando a la transformación del sistema

financiero español”

P. Pocos pueden decirlo. ¿Cuál es el secreto?

R. Estamos acompañando a muchas empresas españolas a intensificar sus exportaciones. Para salir fuera necesitan invertir en tecnológica. Otro segmento es ayudar en la transformación del sistema financiero español. Va a haber menos entidades, pero de mayor escala, y para eso necesitan ser más eficientes. Y lo tercero es la financiación: si una organización tiene problemas de acceso a liquidez para invertir en tecnología, nosotros le prestamos dinero.

P. Llevamos ya casi cinco años de crisis. ¿Ve la salida al final del túnel?

R. Como soy de tendencia optimista, siempre pienso que hemos tocado fondo. Veo fundamentos claros para empezar a recuperarnos. Hemos pasado de pensar que éramos muy buenos a pensar que somos muy malos, pero seguimos siendo igual de buenos que antes.

“Más que puestos de trabajo, necesitamos emprendedores que los creen”

P. ¿Qué tipo de puestos de trabajo necesitamos crear para volver a crecer?

R. Más que puestos de trabajo, necesitamos emprendedores que los creen. Leer la prensa buscando brotes verdes es un error: implícitamente uno busca que alguien le solucione el problema en lugar de hacerlo por sí mismo. La responsabilidad de resolver la crisis debe ser de cada individuo. Yo, como emprendedor, creo mi puesto de trabajo.

“Las empresas tienen dificultades

y están siendo cortoplacistas”

P. Pero el entorno no ayuda. El gasto público y privado en I+D, por ejemplo, cayó el año pasado por primera vez. Hay pocas evidencias del famoso cambio de modelo productivo. ¿Qué falla?

R. Creo que no le corresponde al Estado definir el modelo productivo, sino a las nuevas empresas y emprendedores. El Gobierno debe crear las condiciones para que las semillas fertilicen, pero las semillas las deben definir los empresarios. Por otro lado, las empresas están en dificultades y están siendo cortoplacistas. La situación es muy difícil, los gestores ya hacen un esfuerzo muy grande para equilibrar las cuentas, pero en realidad tendrían que ir más lejos: apretarse mucho más el cinturón para destilar un margen que puedan invertir en innovación. No estamos llegando a ese punto.

P. Se ha recortado ya a todos los niveles: laboral, económico, social… ¿Cree que no es suficiente?

R. Prefiero no utilizar la palabra recorte, tiene una connotación negativa, la de hacer lo mismo con menos recursos, y el debate no es ese. Cuando una sociedad dice “no tengo recursos y tengo que recortar”, malo; eso solo conduce a trabajar más o ganar menos. El gran debate es hacer las cosas diferentes.

P. ¿Cómo?

R. Necesitamos gestores más audaces, más ambiciosos y dispuestos a arriesgarse. En las empresas tendemos a hacer lo mismo que hicimos el año pasado un poco mejor. Y eso ya no vale. Hay que coger una hoja en blanco y volver a construir. En lugar de pensar “voy a crecer un 5% el año que viene”, hay que pensar “voy a crecer un 30%”. Eso te obliga a innovar.

P. En IBM tomaron decisiones arriesgadas, como pasar a centrarse solo en las empresas. Sin embargo, gran parte de la innovación tecnológica gira ahora en torno al consumidor. ¿Le preocupa?

R. Es un riesgo que hemos asumido y conocíamos: competir con marcas de consumo sin estar en el consumo. Pero seguimos ahí. Cuando un empleado utiliza un móvil de empresa, por ejemplo, la gestión remota de ese equipo, la seguridad… todo eso lo hacen muchas empresas consoftware de IBM. El valor no está en el dispositivo, sino en lo que haces con él.

P. La movilidad o las redes sociales han marcado los últimos 5 años. ¿Cuáles serán las revoluciones tecnológicas en los próximos 5 o 10 años?

R. Creo que tendrán que ver con lo que llamamos sistemas cognitivos. Hoy día ya podemos recoger información de todo lo que pasa a nuestro alrededor. Hay millones de datos. En unos años los sistemas serán capaces de procesar y analizar ese flujo de forma automática. Eso se podrá aplicar, por ejemplo, a crear ciudades inteligentes, para conocer todo lo que ocurre en tiempo real con el tráfico, la seguridad, la contaminación, y tomar mejores decisiones en base a ello.

P. Se critica a Google o Facebook por todo lo que saben de nosotros, pero IBM va por el mismo camino. ¿Es la pérdida de privacidad el precio que pagamos por el desarrollo tecnológico?

R. Es uno de los debates que tenemos que contestar. No hay duda que hace falta regular este tema, pero tampoco excesivamente, mataría la innovación. Ahora dejamos huella de todo lo que hacemos online y tenemos que decidir quién lo ve y quién no. Pero cada vez somos más conscientes. Mucha gente está dispuesta a ceder información para obtener un mejor servicio a cambio.

P. Google, Facebook, Apple, Microsoft… todas recurren a ingeniería fiscal para pagar menos impuestos en España. IBM no lo hace. ¿Por qué?

R. Pagamos los impuestos que, acorde a la ley española, nos toca pagar. Si hay empresas que, cumpliendo la ley, encuentran más posibilidades, es su decisión, su ventaja competitiva. Desde el punto de vista ético no puedo entrar a valorarlo.

P. Volviendo a la situación económica: aún no se ha despejado la incógnita del rescate a España. ¿Lo necesitamos?

R. Creo que cualquier sociedad debe aspirar a gobernarse por sí misma. Pedir el rescate implica ceder parte de soberanía. Si se puede evitar, mejor.

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http://economia.elpais.com/economia/2012/12/21/actualidad/1356104744_061992.html